El crecimiento es una aspiración natural de cualquier negocio. Sin embargo, la literatura en management ha mostrado de forma consistente que escalar sin una estructura operativa adecuada suele derivar en pérdida de control, ineficiencia y deterioro del desempeño organizacional (Greiner, 1998).
En etapas tempranas, muchas organizaciones funcionan gracias a la cercanía, la comunicación informal y el esfuerzo individual. No obstante, estos mismos factores se convierten en limitaciones cuando el volumen aumenta. Escalar no es únicamente crecer en tamaño; implica transformar la forma en que el trabajo se coordina, se ejecuta y se controla (Galbraith, 2014).
Este artículo analiza por qué el crecimiento amplifica los problemas existentes y qué principios, respaldados por la literatura académica, permiten escalar una operación sin caer en el caos.
El crecimiento como amplificador de debilidades operativas
Uno de los hallazgos más recurrentes en estudios organizacionales es que el crecimiento rara vez crea problemas nuevos; más bien, expone y magnifica los existentes (Greiner, 1998).
Procesos poco definidos, dependencia de individuos clave y falta de información integrada pueden sostenerse mientras el negocio es pequeño. Sin embargo, al aumentar clientes, transacciones o colaboradores, estas debilidades se traducen en cuellos de botella, errores recurrentes y decisiones tardías.
Desde la perspectiva de sistemas, una organización que crece sin rediseñar su operación incrementa la complejidad sin aumentar su capacidad de control (Ashby, 1956).
El mito de “ordenar después”
Postergar la estructuración operativa es un patrón ampliamente documentado. Muchas organizaciones priorizan el crecimiento inmediato bajo la premisa de que la formalización puede esperar (Mintzberg, 2009).
La evidencia sugiere lo contrario:
- Cuanto más crece una organización, más costoso resulta cambiar procesos.
- Las prácticas informales se institucionalizan.
- La resistencia al cambio aumenta.
- El liderazgo queda atrapado en la gestión reactiva.
Como señala Kotter (1996), los cambios organizacionales son más efectivos cuando se realizan antes de que la complejidad supere la capacidad de adaptación del sistema.
Escalar no es hacer más, es repetir de forma consistente
Desde el enfoque de operaciones, la escalabilidad depende de la repetibilidad. Un proceso escalable es aquel que produce resultados consistentes sin depender de esfuerzos extraordinarios ni de personas específicas (Hayes & Wheelwright, 1984).
Algunas preguntas clave para evaluar esta capacidad son:
- ¿El proceso funciona con el doble de volumen?
- ¿Puede ejecutarse sin intervención constante de líderes?
- ¿La información necesaria está disponible de forma sistemática?
Cuando la respuesta es negativa, el crecimiento incrementa la variabilidad y reduce la confiabilidad operativa.
Centralización como mecanismo de coordinación
La fragmentación de información es uno de los principales enemigos del crecimiento controlado. La literatura sobre sistemas de información destaca que la centralización no busca rigidez, sino coherencia y alineación (Davenport & Prusak, 1998).
Una operación centralizada:
- Reduce ambigüedades.
- Disminuye duplicaciones.
- Facilita la coordinación entre áreas.
- Proporciona una base común para la toma de decisiones.
Galbraith (2014) describe la información compartida como uno de los mecanismos fundamentales para coordinar organizaciones complejas sin aumentar jerarquía.
Visibilidad operativa antes que velocidad
La presión por crecer rápido suele llevar a decisiones tomadas con información incompleta. Sin embargo, estudios en performance organizacional muestran que la visibilidad operativa es un predictor clave de sostenibilidad (Kaplan & Norton, 1996).
La visibilidad permite:
- Detectar desviaciones tempranas.
- Ajustar capacidad de manera informada.
- Priorizar recursos con criterio.
- Mantener consistencia en la ejecución.
Crecer sin visibilidad puede generar avances temporales, pero incrementa el riesgo de retrocesos estructurales.
Escalar personas sin escalar complejidad
El crecimiento del equipo no debería traducirse en mayor complejidad operativa. Según la teoría organizacional, los sistemas bien diseñados absorben la variabilidad sin incrementar la carga cognitiva de los individuos (Simon, 1962).
Esto requiere:
- Procesos explícitos.
- Herramientas integradas al trabajo diario.
- Información accesible y compartida.
- Roles y responsabilidades claros.
Cuando estos elementos existen, las personas se integran más rápido y contribuyen con mayor impacto.
El cambio de rol del liderazgo al escalar
En etapas iniciales, el liderazgo se basa en intervención directa. Al escalar, este enfoque se vuelve insostenible.
La literatura coincide en que el liderazgo efectivo en crecimiento se enfoca en:
- Diseñar sistemas.
- Definir criterios de decisión.
- Reducir dependencias personales.
- Asegurar alineación operativa (Mintzberg, 2009).
Escalar implica pasar del control manual al control sistémico.
Escalar sin perder control no es una cuestión de intuición ni de esfuerzo individual. Es el resultado de decisiones conscientes sobre estructura, procesos e información.
La evidencia académica muestra que las organizaciones que preparan su operación antes de escalar logran un crecimiento más estable, predecible y sostenible. Ordenar no frena el crecimiento; lo hace posible.
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